面對無限賽局，我們需要另一套思維框架。作者西奈克是從五角大廈到好萊塢都爭相邀請、全球企業與百萬讀者跟隨的思想家，擅長以簡單模型解決複雜問題。2009年，他的黃金圈理論掀起瘋潮，幫助無數人找到為什麼；2016年，他觀察千禧世代在職場的影片，不到一個月就飆破1.5億觀看；現在，西奈克首度將有限與無限賽局的概念運用在個人與團隊，顛覆傳統的競爭思維，解釋了我們為何失去熱情、成長停滯、做出不利決策、設定錯誤目標，原來是因為沒有看懂自己身處什麼樣的賽局。
文章節錄
《無限賽局：翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來》
當第一、拚成長，都不該是終極目標
「我們要成為全球市場的領導者，我們的產品要以吸睛的設計、卓越的品質、最好的價格而廣受客戶喜愛。」這是很典型的企業願景。這句話來自Garmin，這家製作全球定位系統設備的公司服務的客戶從跑者到機師都有。企業願景有很多版本，但基本公式相同，像「我們是最好的」、「大家都想要我們的產品，因為我們的產品是最好的」和「物超所值」。
有限思維領導者經常把擁有成功的產品，與擁有強大的公司混為一談。這有點像洛杉磯湖人隊的老闆認為只要隊上有詹姆斯（LeBron James）這個重量級球員，整個球隊就會很強。擁有出色的球員、受歡迎的產品，或殺手級應用程式，並不代表我們有能力在無限賽局中活下去。
以產品為主軸的願景，只有在沒有更好的產品、市場沒有變化，以及沒有新技術出現的情況下才會有用。但如果上述任何一個情況真的發生，這樣的空殼願景往往會讓公司固守舊有的商業模式，看不見原本可以把握的機會，這似乎就是Garmin面臨的情況。
2007年，Garmin是全球汽車GPS裝置的龍頭。但隨著智慧手機功能愈來愈強大，我們對GPS裝置需求愈來愈小，Garmin現在的市值只剩不到2007年的三分之一。Garmin把問題歸咎於智慧手機的興起和普及，但他們沒有意識到，公司的願景聲明顯示了他們只專注於產品，因此錯過了智慧手機提供的機會。如果他們把重點放在如何為客戶提供價值，也許能抓住機會，為智慧手機開發出首選的導航應用程式，以Garmin的品牌肯定做得到。相反地，他們繼續專注於銷售車用硬體配件，現在我們手機上預設的導航應用程式是Google地圖、位智（Waze）或Apple地圖，但是原本可以有其他可能。信念應該指引商業模式，而不是由商業模式反過來壓過信念。
在產品至上的公司，特別是在科技業，工程師或產品設計師以外的員工很常感覺像（甚至實際上就是）次等公民。如果會計、支援或客服等所有員工都能覺得自己的存在不僅是為了服務工程師或產品開發團隊，組織才會運作得更好。員工都希望感覺自己是團隊寶貴的成員，共同在為更重大的願景而努力。
「成為第一」不應該是我們的信念，因為即使真的做到某種第一，排名也只是暫時的。賽局不會在我們達成某個目標後結束，它會一直進行下去。而且因為賽局持續進行，我們會為了保持這個得來不易的第一而採取守勢。雖然「第一」可能可以凝聚團隊，但這對公司整體來說是一個薄弱的基礎。無限思維領導者明白，「第一」不是永久的狀態，他們努力做到「更好」。「更好」是一個不斷進步的過程，「更好」使我們感到自己在為一個共同的目標貢獻力量。在無限賽局，「更好」勝於「當第一」。
為成長而成長，就像買車只是為了加油
有一天早上你走出家門，看到鄰居正在把行李裝到車上。你問：「你要去哪裡？」鄰居回答：「去度假。」你好奇追問：「真好，你要去哪裡？」鄰居再次回答：「我說過了，去度假。」你說：「我知道，但是你要去哪裡？」鄰居火大了：「我告訴過你了，度──假──！」
你換個方式問：「好吧，你打算怎麼到度假目的地？」鄰居馬上提供了旅行計畫。「我要沿I-90公路開，目標是每天開四百八十公里。」
如果我們問：「你公司的信念是什麼？你的公司為什麼存在？」然後得到的答案是「成長」，這就很像你問鄰居「你要去哪裡」時，他回答「度假」一樣。以成長為目標的領導者可以不停談論他們的成長策略，就像在解釋去度假時，打算走哪條公路和時速多少公里，這無法說明當初為什麼出發、希望到達哪裡，這種成長的背後沒有目的。
錢是推動信念的燃料，但錢本身不是信念。成長是為了有更多的燃料來推動信念。就像我們買車的目的不是為了能買更多的汽油，公司也必須擁有賺錢以外的價值。公司就像汽車，如果可以帶我們到我們原本去不了的地方，對所有人才更有價值。我們想要去的地方，才是崇高的信念。
值得注意的是，多數公司提出的各種目標往往過於武斷或野心過大。尤其是在新創的世界，追求數十億美元估值，並不代表這家公司體質健康、能長久發展。估值發展成一種標準，要多虧靠估值來賺錢的創投業者。強韌的文化和獲利能力才是公司能在賽局中生存的關鍵。
此外，不斷追求超速成長，在成熟市場也會產生問題。西爾斯百貨或奇異公司這些身在成熟市場的企業如果繼續不惜成本追求成長，只會把公司逼到絕境。許多公司會漸趨保守，把錢分給股東以求得青睞，或過度使用股票回購，以人為的方式抬高股價。透過併購來達到成長目標，成為成熟市場、有限思維公司繼續成長的唯一途徑。這麼做可能會在短期內提振股價，但正如《哈佛商業評論》和許多報導所說的，「70％到90％的併購都是慘烈的失敗。」
把成長當作目標，為成長而成長，就像吃東西只是為了變胖。這會讓高階主管只考慮能促進成長的策略，很少或根本不考慮成長的目的。就跟人一樣，組織如果只為了變胖而吃，最後健康也會出現問題。把成長當成企業的信念，通常會導致不健康的文化，這樣的文化會鼓勵短視和自私，損害信任和合作。
成長是結果，不是信念；是產出，而不是存在的理由。當我們有崇高的信念時，我們願意犧牲自己的利益來推動它；當我們認為錢或成長就是我們的信念，我們更有可能為了保護自己的利益而犧牲他人或信念本身。沒有東西可以永遠成長，所有的泡泡終究會破掉。
