生活中有各式各樣的選擇，必須做出決定，小至吃什麼、穿什麼，大到決定幾百萬的交易等。面對決定時，我們通常相信自己可以客觀的權衡事實，做出理性、深思熟慮的決定。然而，研究結果告訴我們，每個人在某種程度上會受到大腦捷思法的影響，不自覺的犯錯或做錯決定。本書內容就是盤點人類心智中各種捷思所產生的偏誤，將這些偏誤分8章做說明討論，最後提出7種避免偏誤的解決策略。透過這7種實用策略的協助，幫助我們改善決策失誤，並有望成為永久行為的一部分，讓「精準決策」成為可能。
文章節錄
《精準決策：哈佛商學院教你繞開大腦的偏誤，不出錯的做出好判斷》
採納局外人觀點
我們在第一章中要求你估計十個不明確的數量，並針對估計值設定98％的信賴區間。正如我們先前提到的那樣，儘管信賴區間有98％，但大多數人只能正確回答十個項目中的三到七個。這項研究支持了人們對自身決定過度自信的普遍發現。有趣的是，在人們進行這十次估計之後，被要求預估在其信賴區間做出正確解答的問題總數時，整體的估計卻又相當準確30。也就是說，參與者普遍明白，在他們的98％信賴區間中，只有三到七個是真正正確的估計值。
康納曼和唐．羅非羅透過理論來解釋了此一明顯的矛盾，他認為人們對決策抱持兩種觀點：一個是局內人觀點，一個是局外人觀點。局內人是個帶有偏誤的決策者，他們認為每種情況都是獨特的；而局外人則不同，他們更有能力歸納各種情況，並識別它們的相似之處。因為兩種觀點（局內人觀點和局外人觀點）同時存在，顧問團隊的成員可能清楚的意識到，大多數項目需要比初步預估的時間長（局外人觀點），同時也相信自己對即將到來的計畫所需時間的樂觀估計，在某種程度上既準確且無偏誤（局內人觀點）。同樣的，蓋新居或住家大規模翻修的人從朋友那兒得知，這些工程的工期通常會拖延，且施工金額會超支20 ∼ 50％（局外人觀點）。儘管如此，大多數啟動這類建築工程的人都認為自己的情況會有所不同：他們的房屋將按時完成，且支出接近預算（局內人觀點）。
康納曼在與同僚們共同訂定一套全新課程的過程中，在同事身上看見了樂觀局內人的經典情境。該小組估計這個計畫將耗時18至30 個月才能完成。康納曼詢問了一名傑出的課程設計專業團隊的成員，「我們肯定不是唯一一個試圖開發全新課程的團隊。請盡可能回想過去的案例，回想那些與我們處於相同階段的案例。從那個時間點起算，他們花了多少時間才完成計畫？」該名成員的答案是，有40％的計畫從未完成，沒有任何一項計畫在七年內完成。結果，康納曼的團隊花了「八年」的時間才完成計畫。
這種模式在作家身上也能看到。大多數人都明白書籍需要很長的時間才能完成；儘管如此，當我們坐下來寫第一章時，往往樂觀的以為可以在自己訂下的不切實際的截稿日前完稿。我們可能永遠不會完成這本書，但卻以為下一個計畫會有所不同。庫珀（A. C. Cooper）、吳（C. Y. Woo）和達可堡（W. C. Dunkelberg）的研究也發現了類似的結果，超過80％的企業家認為自己的成功機率高於70％，其中三分之一的人認為自己一定會成功。然而，他們卻估計與其業務相似的企業的平均成功率為59％。同時，新創事業的5 年存活率僅為33％左右。
康納曼和唐．羅非羅提供了令人信服的證據，證明局外人所做的估計和決策比局內人來得好。局外人觀點納入了更多與之前決策相關的數據，但人們卻往往更相信局內人觀點，並以其為採取行動的根據。為什麼呢？當然，樂觀和過度自信都是原因。此外，康納曼和唐．羅非羅則是指出，人類傾向於將決策的各種細節都納入判斷過程，因此認為每個決策都是獨特的。專注於當下讓人們忽略了過往的數據，讓偏誤失控。因此，儘管有局外人提供的現成見解，人們仍然遵循局內人的觀點。
局內人和局外人的區別，讓人想到了另一種減少偏誤的策略：在做出重要決策時，邀請局外人分享見解。也就是說，可以找具有類似決策經驗且可信賴的朋友或同事商量。有趣的是，當某個朋友正在建造房屋時，我們往往會預測施工時間和花費，都會比預期來得多。而我們的朋友是唯一一個搞不清楚狀況的人。因此，當你必須做出非常重要的決策時，向你信任的朋友請益，詢問他們接下來的狀況，務必了解局外人的觀點可能比帶有偏誤的局內人觀點更準確。或者，用局外人的角度來思考自身的處境。要能做到這一點，要先假設這是朋友必須做出的決策，並問問自己會給他們什麼建議。關鍵是要弄清楚如何在決策過程中，給與局外人更大的發言權。
