Netflix從郵遞影碟公司轉型為線上串流服務，更成為自產影集和電影的大型製片公司，在全球190個國家與地區擁有逾1億6,700萬名訂戶。Netflix創造了一種全新的觀看及享受精采故事的方式，打破藩籬，讓生活更豐富充實。這家公司不同於大多數企業容易因產業轉型而淘汰，在短短15年內歷經4次娛樂及商業環境的重大轉型，都能成功應對，Netflix如何快速竄起、連續勝出？在本書中，創辦人暨執行長海斯汀公開了在混亂邊緣致勝的經營哲學。
文章節錄
在Netflix，我們小聲慶祝勝利，大聲承認犯錯
我的職涯早期、初創Pure Software時，因為太過不安，不敢與員工公開談論犯錯，結果我學到很重要的一課。當時我犯了很多領導者會犯的錯，我不只缺乏管理能力，還在五年內聘用又解雇了五位銷售經理。前兩次我還會怪罪我雇用的那個人，但第四次和第五次也失敗後，很明顯問題在我。
我向來把公司看得比自己重。我確信我的無能會對公司不利，所以我去找董事會，像去告解一樣，一五一十說明我的不適任，並且提出辭呈。
但是董事會不接受。從財務來看，公司有賺錢。他們同意我在管理方面的確犯了錯，但他們堅稱，就算聘請新人接替我，那個人也會犯錯。那場會議中發生兩件奇妙的事。一是我說出實話、坦承過錯之後，不出所料，我感到如釋重負。第二件事更有趣：在我開誠布公對他們露出脆弱的一面以後，董事會似乎更加相信我的領導能力。
我回到公司，下一次全體開會時，我做了與先前在董事會辦公室相同的事。我詳細列出我犯的錯，為傷害公司表達懊悔。結果這一次不只是我覺得輕鬆許多、也不只建立了員工對我的信任，也開始有人主動向我承認他們犯的錯，之前他們都把錯誤掩蓋起來，不敢面對。我說出來，讓他們也卸下重擔，也提升了我與同事的關係，同時我也得到更多資訊，讓我能更妥善地管理公司。
2007年，將近十年後，我加入微軟董事會。當時微軟的執行長巴爾默（Steve Ballmer）身材高大、精力旺盛、待人和善。他也會毫不遮掩地談論自己犯的錯，「你們看，我真的把事情搞砸了吧。」他會這麼說。這讓我感覺與他很親近。多真誠又體貼的一個人！然後我才意識到：這不就是正常的人性嗎？人會比較願意信任能夠坦承錯誤的人。
從此以後，每當我覺得自己犯了錯，我會充分、公開、頻繁地談論這個錯誤。很快我就看出領導者自曝其短的最大好處，就是能鼓勵每個人把犯錯當成正常的事，反過來也等於鼓勵員工在不確定成果的時候敢於冒險，進而促使公司上下更能創新。自我揭露能建立信任，向外求助能促進學習，承認錯誤能養成寬恕，廣播你的失敗能鼓勵你帶領的團隊拿出膽識。
這也是為什麼碰到我自己犯錯，我絕對毫不保留。謙虛是領導者為人榜樣的重要品格。成功時，靜靜帶過就好，或讓別人代你提起。但犯錯時，反而要大聲清楚說出來，好讓其他人能藉機學習，從你的錯誤中受益。換句話說：「小聲慶祝勝利，大聲承認犯錯。」
不是家人，是隊友
在Netflix，我們希望員工感覺自己是群體的一份子，但我們不希望大家把工作視為終生契約。工作，應該是在某一段特別的時間裡，你是這份工作最理想的人選，這份工作也是最適合你的位置，所以你選擇來到這裡。一旦你停止學習，或表現不再優異，就該把位置交給更合適的人，往下一個更適合你的角色邁進。
但如果Netflix不是大家庭，那我們是什麼？各謀己利的一群人嗎？這絕不是我們樂見的結果。今日在Netflix，我希望每個高階主管都把手下部門當作頂尖職業球隊經營，努力創造高度投入、高凝聚力、感情好的團隊，同時要持續做出困難決定，確保每個位置都分配到最好的人選。
用職業球隊來比喻高人才密度的職場十分恰當，因為職業球隊的運動員：
追求卓越，仰賴教練（主管）確保隊內每個位置隨時都是最佳人選。
為了求勝，期待持續收到教練和隊友的誠實回饋，了解還可以如何改進。
知道努力還不夠，就算投入A級的努力，但若只拿出B級的表現，球隊會感謝他的付出，然後有禮貌地把他換下場，換上其他球員。
高績效團隊裡有良好的合作和信任，是因為所有成員不只精於所長，也很擅於與他人共事。一個人要成為優秀球員，不能只是在比賽中表現突出，還必須把團隊放在個人的自尊心前面。她要知道何時應該傳球、如何協助隊友發揮，同時知道只有全隊一起贏才是勝利。這正是我們期望Netflix建立的文化。因此我們開始說：
我們是一個團隊，不是一家人
想成為冠軍隊伍，每個位置都要盡可能是最佳球員。傳統觀念認為員工唯有犯錯或行為失當才會丟掉工作，但在職業球隊或奧運代表隊，選手都知道教練的角色是負責升級，必要時必須汰舊換新，讓隊伍從好晉級到最好。每一場比賽，隊員都要力求表現，以保住自己在團隊裡的位置。對於重視工作安定多過於贏得冠軍的人，Netflix不是好選擇，我們會盡量事先說明，而且不會評判他人的選擇。但對於想待在冠軍球隊的人，Netflix能提供充分的機會。我們和所有成功晉級頂級聯賽的球隊一樣，球員之間締結了深厚的情誼，也真正關心彼此。
