台塑董事長李志村：「沒有王永在，就不會有今日的六輕，台塑集團也不會因為六輕而聞名全球。」台塑集團有兩位創辦人，王永慶享有「經營之神」光環，同樣的，王永在也應該享有同樣榮耀。本書以中立觀點，忠實呈現王永在對台塑集團的貢獻，也見證兩位創辦人扎根十年的交棒過程，及交棒後二代與老臣分權共治的新王朝。作者逾三千個日子堅守第一線，揭開不為人知的台塑集團秘辛。
文章節錄
《孤隱的王者：台塑守護之神王永在》
第七章 孤隱的王者
終其一生，王永在只當過兩家公司的董事長，一是長庚球場董事長，另一則是財團法人長庚紀念醫院董事長。而這兩家公司，都是阿兄王永慶辭世後才接任的。只要有阿兄在，王永在都不能是名義上當家作主的人。儘管六輕從選址、抽砂填海、廠區設計、機械採購到監工，都由王永在作主。六輕如期投產，一夕之間聞名全球，全世界都知道台灣有個Formosa。但王永在，沒有當過一天台塑集團董事長。
能作主、不能當家，多苦，只有王永在清楚。或許是點滴在心，王永在總是對三個兒子求好心切。他讓王文淵接下專案小組副召集人、帶著王文潮到羅東廠區巡視、茶餘飯後，跟王文堯聊的也是公事。他總是以「總座」的身分告誡三名兒子，卻鮮少以「爸爸」的角色疼惜孩子。
二○○六年二月十七日，在台塑集團的媒體春酒上，記者們追問世代輪替的問題，王永在以一句「自然形成」回應。坐在一旁的我趁機追問：「是今年宣布嗎？」王永在隨口脫出「當然是今年」後，又補上一句 ：「這要問董事長，不是我能決定的。」而問到為王文淵以及王文潮分別在台化與台塑化的表現打幾分時，王永在只保守給了六十分。幾分才能跟父親一樣優秀？王永在笑笑地說：「我只有五十九分，他們六十分已經比我好了。」期待兒子比自己好，是王永在一生的懸念。
二○○六年六月五日，台塑發布新聞稿，宣布台塑集團世代輪替。由老臣與二代分權共治，王永慶、王永在兩大家族以及老臣三方勢力共掌台塑集團。王永慶一口氣卸下四十多家關係企業董事長，交棒給以王文淵為首的「最高決策中心」。決策中心委員分別為台塑董事長李志村、南亞董事長吳欽仁、台化董事長王文淵、台塑化董事長王文潮、總管理處總經理楊兆麟、副總經理王瑞瑜；王文淵出任總裁，副總裁則由王瑞華接掌。
六月十二日，例行的六輕工程會，幕僚人員按習慣將「總座 王永在」的名牌放在會議桌中央的主席位。然而，八點鐘，會議一開始，王永在拿起寫著「總裁 王文淵」的名牌，放到會議桌正中央；再把自己的名牌，放在隔壁。
無須言語，王永在以實際行動昭告天下：六輕工程會也「交棒」了。所有在場主管，了然於心。接下來的三場會議，幕僚人員也將主席之位留給王文淵。就連隔日台北總部的午餐會，也開始由王文淵主持，王永在僅以創辦人的身分列席。
他再次隱身於後，看著自己的長子王文淵，成為台塑集團新世代的王者。
交棒之日 王永在十年扎根
為了二○○六年六月五日的交棒之日，王永慶苦惱十年、王永在扎根十年。
一九九二年六輕拍板後，王永慶回到睽違近兩年的台灣。六輕計畫全面啟動，王永慶欽點王文洋為六輕小組副召集人，接班意味濃厚。而三大公司合資成立的台塑化公司，則由王永在次子王文潮出任經理，並將當時最受重用的中生代台塑主任蘇啟邑轉任台塑化主任，從旁協助王文潮開創新局；而王文淵則接下將台化由化纖下游往石化中游轉型的重任。兩大家族三子，同時承擔重任。
然而，由於六輕廠區設計複雜、投資金額龐大，對當時四十一歲的王文洋來說，是艱難的挑戰。於是王永在親上火線、統領大局；王文洋則將重心放在DRAM新事業的布局。未料，王文洋婚外情事件曝光，讓王永慶大動肝火，下令他離開。王文洋於一九九五年十一月七日離開了台塑集團，此後與父親漸行漸遠，更牽動台塑集團的接班布局。
一九九七年，六輕工程進入尾聲，王永慶論功行賞。十一月七日，台塑集團頒布歷年最大人事命令，專業經理人王金樹升任台塑副董事長，李志村、吳欽仁升任總經理，王文潮升任台塑化協理。這一天，剛好是王文洋離開的兩週年。這一年，王永慶八十歲了，已開始思索這龐大的石化王國該如何傳承下去。
一九九八年六輕開始投產後，台塑集團營運進入快速起飛期，王文淵升任為台化總經理。在那一年的南亞董事會上，「董事」王文洋遭除名，王文洋回家之路迢迢；王永在家族撐起集團半邊天。該年台塑集團合計營收為三千三百八十二億元，利益額為一百八十四億元。一九九九年，隨著台塑化OL-1(第一套輕油裂解廠)投產，集團營收雖略降至三千兩百七十三億元，卻因乙烯自給，使利益額成長至兩百三十四億元。
一九九九年底，台塑化煉油廠落成前夕，台塑化準備向現貨市場購油，同時也尋找油公司簽署長期供應合約。按台塑集團作業流程，所有採購案都必須上呈給高層；但原油市場行情瞬息萬變，繁縟的公文流程將延宕採購進度。最終，王永在授權，原油採購案核決權由台塑化協理王文潮拍板即可。僅從金額動輒高達百億元的原油採購權獨獨由王永在家族所掌，即可看出王永在於集團內的份量與日俱增 。
雖然台塑集團在國內穩居第一大石化龍頭，但在煉油業，台塑化是名新兵，但也有油商堅持要台塑化三家母公司(台塑、南亞、台化)的總經理開具「履約保證信」(Paper undertaking) 證明台塑化的還款能力，才願意交易油品。直到二○○ 三年SARS過後，全球景氣回春，台塑化油品獲利爆發驚人成長，台塑化才真正步上正軌。二○○四年，台塑集團營收首次破兆，高達一兆兩千零二十一億元，年增三六％、盈餘高達二二六五．九億元、年增一五○％；其中台塑化獲利五百三十九億元，貢獻集團盈餘占比高達四分之一。台塑化終於擺脫「拖油瓶」的陰影，一躍成為四寶火車頭。
十年之間的一切榮耀，外界自然歸於王永慶。唯有台塑內部的人知情：檯面上，「經營之神」王永慶永遠是台塑集團的代名詞。但檯面下，在王永慶的晚年，王永在才是真正日理萬機的台塑集團舵手。
